Kimliğini olabildiğince küçük ve basit tut.
....izm'lerden ve ...ist'lerden uzak dur.
Biz ......'lılar, ....'ler diye başlayan etiketlemeler/gruplamalar açık görüş katilidir.
Kimliğine eklediğin her yeni tanımlama, düşünsel hareket alanını daraltır.
Kendini daha önceden almış olduğun pozisyonlara göre tanımlama. Geçmiş pozisyonlarına bağlanma.
Emin değilim, bilmiyorum demekten korkma. Hem başkalarına hem kendine.
Mümkün olan her fırsatta Amerika'yı yeniden keşfet. Zaman kaybettirebilir, seni yavaşlatabilir ama gerçek arayışı ve yeni şeyler keşfetmek için elzemdir.
Hızlı ve kolay olan hataya açıktır. Eğer vaktin varsa tembellik etme. Kolay olanı seçme. Doğrudan sonuca atlama.
Çok sıradan, basit, tanıdık şeyler için dahi analitik çözümleme yap. O alanda yeni bir şey keşfetmeyebilirsin ama başka alanlarda yeni şeyler keşfetmek için alet kutuna yeni bağlantılar ve ilişki ağları eklemiş olacaksın.
Mecburiyetten hızlı karar ve yargılara varmış olabilirsin. Bunları körü körüne sahiplenme. Kendi fikirlerine aşık olma. Kararı sen vermiş olduğun için şüphe duymaktan geri kalma.
Akıllı insanlar başkalarının hatalarından, aptal insanlar kendi hatalarından öğrenir diye akıl verenlere kulak asma. Dene, düşün, akıl yürüt. Kendi hatalarından öğrenmekten korkma.
Senin için iyi olan ... diye lafa başlayanlara, lisan-ı münasip ile cevabını ver. Bir ideolojinin, liderin veya akıl hocasının senin adına düşünmesine izin verme. Kendi kaderinin dizginlerini başkasına teslim etme. Senin için iyi olanın kararını senden başkası veremez.
Kurumsal hayatın önemli üfürme alanlarından birisi sen bize kazandır, biz sana kazandıralım mevzudur.
Alınan maaş/kazandırılan para denklemi istisnai durumlar hariç o kadar kolay hesaplanabilen bir şey değildir.
Son dokunuşu yapanların veya en çok sesi çıkanların performansı sahiplenmesi söz konusudur genellikle.
Satış birimleri ve ekip liderleri kazanılan başarının kendilerinin performansı olduğu ilüzyonunu pompalar.
Futbolda golü atanın başarıyı sahiplenmesi gibi bir ilüzyondur. Kalecinin, defansın ve orta sahanın rolü göz ardı edilir. Hücumda golü hazırlayanların goldeki payı dahi çok konuşulmaz çoğunlukla.
Tek başına yürütülen bir faaliyet söz konusu değilse, gerçekleşmiş sonuçlarda kimin ne oranda bir paya sahip olduğu konusu bir muammadır.
Shapley value, payların hesabında kullanılabilecek bir düşünsel araçtır. Daha önce bununla ilgili yapmış olduğum paylaşımın linkini aşağıya bırakıyorum.
Kimin ne payı olduğu hususundan daha sorunlu kısım, sonucun ne kadarlık kısmının kontrol dışı faktörlerden kaynaklanmış olduğu konusudur.
Başka bir ifadeyle, elde edilen sonuç ile ekibin performansı arasındaki nedensellik ilişkisi veya illiyet bağıdır.
"Yönettiğim bölümün bütçesi 25 milyon $ ve bu yıl şirkete 4 milyon $ kazandırdım."
Zamanı geri sarsak ve senin yerine Melon Task'ı aynı pozisyonda görevlendirsek, 15 milyon $ bütçe ile 10 milyon $ kazandıracaktı belki de.
Hatta aynı pozisyonda Yetersiz Muhteris'i görevlendirsek, seninle aynı sonucu elde edecekti büyük olasılıkla.
Ve belki aynı performansı ortalama bir yılda sergileseydin, 30 milyon $ bütçe ile 2 milyon $ zarar ettirecektin.
Sonuca etkisi olan içsel ve dışsal faktörlerin doğru düzgün izole edilemediği ve kişilerin grup performansına katkısının gerçekçi bir şekilde ölçülemediği kurumlarda; satış ve kar rakamlarına veya bunlardaki artışlara bakarak böyle büyük laflar etmek komik oluyor.
"Ne maaş istiyorsun, ne kazandıracaksın ?"
Biz insanlar her daim işimizi kolaylaştıracak araçlar icat etmişiz.
İnsanlığın ilk dönemlerinde daha çok hayatta kalma şansını arttıran; silah, tuzak, el aletleri, kıyafet, zırh, sığınak vb. fiziksel araç geliştirme işi; medeniyetin gelişimi ile daha sofistike karar alma alanlarına da sirayet etmiş.
Daniel Dennett'in 4 temel yetkinliğinden sonuncusu olan "Gregorian Competence"; bu düşünsel/kararsal araç geliştirme yetkinliğini konu alıyor.
Pisagor teromi veya türev alma benzeri temel düşünsel araçlardan, hava tahmini yapabilen son derece karmaşık algoritmalara kadar çok çeşitli karar araçları geliştirmiş insan türü.
Makina öğrenmesi ve yapay zeka çalışmaları, bu karar/düşünme aracı geliştirme çabalarının son dönemdeki yansımaları.
Aracın amaç olması, geliştirilmiş bu araçların kullanımı ile ilgili temel sorunlardan biri.
Kredi riski ölçümüne yönelik geliştirilmiş rating veya scoring sistemlerini ele alalım.
Amaç, kişi veya firmanın geri ödeme kabiliyetini ölçebilmek iken; bir süre sonra kullananlar için öncelik scoring veya rating sisteminden geçer/yeter not almak haline gelmektedir.
Başka bir ifadeyle, sistemin asıl amacı, karar alıcının karar doğruluğuna katkı sağlamak iken, kullanımda amaç sistemi manipule ederek istenen kararı almak haline dönüşmektedir.
Benzer bir durum insan kaynakları bölümlerince kullanılan CV'ler için de geçerlidir.
CV'nin kişilerin yetkinliklerini değerlendirmeye yönelik yardımcı bir karar aracı olarak kullanılması gerekirken, kullanımda alınan kararı yönlendirecek/destekleyecek bir belge haline getirildiği görülmektedir.
Örneğin, ingilizce bilgisi veya 5 sene alan tecrübesinin, pozisyonun gereklilikleri ile alakası olmamasına rağmen; CV'de bunların aranması/vurgulanması gibi.
Ya da, üniversite diplomasının kişinin pozisyondaki becerisi ile nedensellik ilişkisi bulunmamasına rağmen; CV'deki üniversite derecesinin seçim kriteri olarak dikkate alınması.
Hayatı modelleyebilmek zor bir süreç. Bildiğimizi zannettiklerimiz yanında, farkında dahi olmadığımız bir sürü parametre ve bunların aralarında son derece karmaşık ilişkiler var büyük olasılıkla.
Buna rağmen, bu parametreler arasından benim bildiğim ve belirleyiciliğinin yüksek olduğunu düşündüğüm 3 tanesi ile basit bir algoritma oluşturdum. Algoritmayı paylaştığım görsel üzerinden basit olarak yorumlamak mümkün.
Amacım birilerine akıl vermek veya ahkam kesmek değil. Beyin jimnastiği belki.
Görseldeki farklı bölümler için farklı isimlendirmeler de olabilir. Önerilere açığım.
Aşırı basit olduğunun farkındayım. Ancak yüksek uzmanlık gerektirdiği düşünülen çok sayıda alanda; son derece basit algoritmaların, yılların uzmanlarına üstün gelmesi istisnai bir durum değil.
Parametreler;
Eleştirel Düşünme : Genel anlamda akıl yürütme becerisi ve rasyonellik. Stratejik düşünmeden analitik becerilere, yaratıcı düşünceden belirsizlik altında karar almaya, geniş bir yelpazede beyni kullanma becerisi.
Risk Alma : Çoğunluğun hayattaki şans faktörü olarak düşündüğü parametre. Aslen şans diye bir şey yok. Risk alanlar veya alamayanlar var. Bizim şanslı insanlar olarak değerlendirdiklerimiz, risk alabilen ve olasılıklar lehlerine gerçekleşmiş kimseler.
Motivasyon : Aksiyon alabilme ve harekete geçebilme becerisi. Hayata ve verebileceklerine ilişkin duyulan açlık ve hırs derecesi.
İyileştirme ve gelişim kavramları çoğunlukla ne yapılması gerektiğine odaklanır.
Yapılmaması gerekenlerin kazandırabilecekleri göz ardı edilir genellikle.
Mükemmellik eklenecek bir şey kalmadığında değil, çıkarılacak bir şey kalmadığında ulaşılabilen bir kavramdır aslen.
Yukarıdaki ana fikri ifade eden kavramın adı Via Negativa.
İlk olarak ilahiyat alanında kullanılmış olan bu kavram; "Tanrının ne olduğunu değil, ne olmadığını anlatarak tanrıyı anlamak" olarak ifade edilebilir.
İlahiyattaki kullanımı bir kenara bırakıldığında; kurumsal arenada ve kişisel gelişim alanında son derece faydalı bir bakış açısı kazandırır aslen.
- Ne yaparak değil, ne yapmayarak,
- Ne ekleyerek değil, ne çıkararak,
- Rasyonel olmaya değil, irrasyonel olmamaya odaklanarak,
- Doğru karar vermeye çalışmak yerine, yanlış karar vermemeye çalışarak,
- Düşünsel yanılgılardan uzak durmaya çaba sarfederek,
- Safsatalardan kaçınarak,
ulaşılabilecek gelişim alanı, yapılması gerekenlere odaklanarak ulaşılabilecek olandan çok daha büyüktür.
Kişisel gelişim reçeteleri genelde, "5 adımda mutlu olmanın sırrı", "Başarılı insanların 7 özelliği" benzeri, yapılması gerekenleri sıralayan sihirli formüller içerir.
Asıl başarı ve mutluluğa ulaşmanın yolu ise; yapılmaması gerektiği halde yapmaya devam ettiğimiz şeyleri terk etmekten geçer.
Hatalarımıza odaklanarak öğrenebileceklerimiz, doğrularımıza odaklanarak öğrenebileceklerimizden çok daha fazladır.
Neyin yanlış olduğunu belirleyebilmek, her zaman için neyin doğru olduğunu belirleyebilmekten kolaydır.
İyi fikirlerin önemli bir kısmı, bir sürü kötü fikirin üzerine inşa edilir aslen.
Via Negativa, bir anlamda iki negatifin (negatifi eksiltmek) pozitif etkisi olarak da ifade edilebilir.
Bir kişinin bir konuda sertifikası olması, lisans veya lisans üstü dereceleri olması; o kişinin saçmalamayacağını garanti etmez. Sertifika ve/veya derece aldığı alanlar dahil.
Sertifika bir yetki belgesi veya lisans değildir. Üniversite eğitiminin adının lisans olarak geçmesi, kanunla tanımlanmış bazı alanlar hariç, sahip olan kişinin o işi yapmaya yeterli olduğu anlamı da taşımaz.
Mesleki yeterlilik legal bir yetki belgesi ile ispat olunur. Lisans diploması mesleki yeterlilik başvurusu için bir gerek/yeter koşul olabilir veya olmayabilir.
Yetki/yeterlilik belgesi olanların saçmaladığının veya yanlış yaptığının denetimine ve tespiti halinde yaptırımlar uygulanmasına ilişkin bir düzenleme yoksa, yetki belgesinin de çok anlamı yoktur.
Ülkemiz, yurt içi/dışı katıldığı eğitim, seminer, etkinlik ve tamamladığı programları; yetkili ve yetkin olduğunu ispat için kullanan ancak yetkin ve yetkili olmaktan uzak çok sayıda örnekle doludur.
Elbette herkes, legal yetki belgesine sahip olduğu alanlar dışında, saçmalama hakkına sahiptir.
Klasik medya ortamında saçmalama oto kontrolü bir ölçüde mümkün iken, sosyal medyanın merkeziyetsiz yapısında neredeyse sınırsız bir saçmalama özgürlüğü söz konusudur.
Bu özgürlük ortalıktaki bilgi kirliliğine ek katkı sağlamaktadır.
Sosyal medyada sadece söyleyenin eğitimine, derecelerine ve ünvanlarına bakarak saçmalama kontrolü yapabilmek olası değildir. Kaldı ki beyan olunan eğitim, ünvan ve dereceler dahi gerçek olmayabilir.
Eleştirel düşünmenin bir boyutu; ünvan/rozet/kısaltma/sertifika/diploma ve benzerlerinin, yetki ve yetkinlik ispatı için yeterli olup olmadığını ayırt edebilme becerisidir.
Saçmaladığı alanlarda, gelen tepkileri savuşturmak ve daha rahat saçmalamak için sertifika, derece, belge, etiket ve ünvan peşinde koşanları deşifre edebilme becerisidir.
Yetki ve yetkinlik belgelerinin dahi, sahiplerinin saçmalamayacağını garanti etmeyeceğinin farkında olmak demektir.
Sonuçta eleştirel düşünme, söyleyene değil, söylenene odaklanmaktır.
Felsefede değer kavramı içsel ve araçsal olarak ikiye ayrılır.
Aşk, sağlık, mutluluk, kendini gerçekleştirme vb bir kısım kavramlar kendi içsel değeri olan şeylerdir.
Bazı kavramlar ise, tek başına bir değer taşımayan, diğer bazı şeylere ulaşmak için araçsal değeri olan şeylerdir
Örneğin para, tek başına içsel değer taşımaz. Bizim için içsel/araçsal değer taşıyan başka şeylere ulaşma aracıdır.
Bazı şeyler hem içsel hem araçsal değer taşır. Örneğin sağlık tek başına içsel değeri olan bir şeydir. Diğer taraftan, sağlıklı olduğumuzda para kazanabilir, mutlu olabiliriz. Yani araçsal/içsel başka bir değere ulaşmak için sağlık bir araç olabilir. Yani sağlıklı kalarak, araçsal bir değeri olan paraya ve içsel bir değeri olan mutluluğa ulaşmak mümkündür.
Kurumlarda çalışan bağlılığını artırmanın yolu, çalışanların içsel ve araçsal değer ihtiyaçlarının (gerek ve yeter koşulda) karşılandığı bir çalışma ortamı yaratmaktan geçer.
Çoğunlukla para motivator değildir gibi şeyler duyarız. Büyük yalandır.
Para motivatör değildir savunucuları, araçsal/içsel değer dengesizliği üzerinden bu savlarını kanıtlamaya çalışırlar.
Para aslen içsel/araçsal değeri olan bir sürü diğer şeye ulaşmak için araçsal bir değerdir.
Diğer taraftan, para kazanmak için çalışanlarınızdan, kendileri için içsel değeri olan ve para ile ikame edilemeyecek diğer şeylerden (sağlık, kaliteli kişisel zaman, kendini gerçekleştirme vb) vazgeçmeleri gereken bir düzen oluşturduğunuz durumda para motivator olmaktan çıkar.
Örneğin insanlar kendilerine ait zamanları olmasına ihtiyaç duyarlar. Kişisel zaman içsel değeri olan bir kavramdır ve zaman kısıtlı bir mefhumdur. Daha fazla para vererek insanları günde 10 saat, hatta 12 saat ve belki 16 saat çalışmaya motive edebilirsin.
Ancak daha fazla para vererek insanları uzun süre günde 20 saat çalıştıramazsın.
İnsanları daha fazla para vererek iş hayatının ilk 5-10 senesinde tek düze, içsel değer taşımayan bir işte çalıştırabilirsin. Fakat bu süre sonunda daha fazla para versen de, o insanlar kendini gerçekleştirmek, anlam bulmak için başka arayışlara gireceklerdir. (Parayı araç olarak kullanarak; anlam veren, kendilerini gerçekleştirmelerini sağlayan başka uğraşlara ulaşmayı beceremezlerse !)
Bu örnekler paranın iyi bir motivatör olduğunu çürüten kanıtlar değildir. Çünkü para içsel ve araçsal değer taşıyan bir çok diğer şeye ulaşmak için çok iyi bir araçsal değerdir.
Buna rağmen, az para verip, içsel değer unsurlarını arttırarak ortaya çıkan açığı kapatmaya çalışan ve bir süre çalışan bağlılığı sağlayan liderlere başarılı lider muamelesi yaparız. Para vermeden insanları çalıştırabiliyor diye övgüler düzeriz.
Oysa ki, dengesi bozulmuş sistemler, er ya da geç denge durumuna dönmeye meylederler.
Son söz olarak ucuz liderlik, eksik araçsal değer sunan iş ortamını, içsel değer taşıyan unsurları artırarak takviye etme becerisidir.
Gün geçmiyor ki farklı platformlarda bir start up kurucusu veya start up yatırımcısı değerlemeden ve/veya karşı tarafın tavırlarından şikayet etmesin.
Birbirinden ayrılamayan ama sürekli kavga eden aşıklar gibiler, sürekli karşı taraftan şikayet ediyorlar.
Aslen olayın doğası gereği çok da sıra dışı bir durum değil. Birbirlerine ihtiyacı olan iki tarafın bulunduğu, diğer taraftan çatışan çıkarların ve güç mücadelesinin olduğu bir senaryoda başka bir durum beklemek absürd olurdu herhalde.
Hele bir de işin içerisine duygular ve belirsizlik içeren gelecek faktörü eklendiğinde tansiyon daha da artıyor.
Hazırladığım görselde, zaman içerisinde elde edilecek yatırım getirisi ve olasılık arasındaki ilişkiyi kendi bakış açımla grafik haline getirmeye çalıştım.
Bir start up yaşam döngüsünde olgunlaştıkça, yapılacak yeni değerlemeler için grafikte sağa doğru kaymış yeni bir eğri söz konusu oluyor.
Nereden bakarsanız bakın, unicorn ve sonrasının olasılığı piyangoda büyük ikramiye olasılığına neredeyse eşit. Start up olgunlaşıp belli aşamaları aştıkça piyangoda büyük ikramiyeyi kazanma olasılığı bir miktar artıyor. Ancak halen oldukça düşük bir orandan bahsetmek söz konusu.
Büyük ikramiye bu kadar düşük bir olasılık olunca, finansör/yatırımcı diğer ikramiyelerin ve amortinin oransal olarak yüksek olmasını bekliyor. Yani piyango için fazla bilet almayalım (tek bilet yeter, seriye gerek yok) ve bilet parası düşük olsun (çeyrek iyidir, yarım ve tama gerek yok), diğer taraftan amorti ve diğer küçük ikramiye tutarları yüksek oranda belirlensin istiyor.
Bunun için de özellikle ilk aşamalarındaki start up’lar için, düşük yatırım tutarı, yüksek hisse payı için bastırıyorlar. Bu da start up kurucularının isyanını doğuruyor.
Start up kurucusu kendi hikayesine çok inanmış ve bağlanmış ise kendi şartlarında ısrar ediyor. Finansör/yatırımcı da hikayeyi beğenmiş ama rasyonel olarak riskin halen çok yüksek olduğunun bilincinde ise, bu sefer o isyan ediyor.
Bizler de farklı platformlarda her iki tarafın serzeniş ve isyanlarını dizi film izler gibi izliyoruz.
Bir start up'ın değeri, x eksenine exit değer skalasını, y eksenine de olasılık skalasını yerleştirdikten sonra firma için çizilen eğri ile hesaplanan beklenen değerdir.
Bunu yapamadıkları için; hikaye, ekip, sektör, benzer girişimler, potansiyel, çarpan vb. envai çeşit parametre ile değerlenerek, aslen sezgilerle/duygularla oluşturulan rakam etrafında rasyonelleştirilmeye çalışılmaktadır.
Daha basit anlatımla;
§ %10 olasılıkla sıfır,
§ %50 olasılıkla 1 milyon,
§ %30 olasılıkla 2 milyon,
§ % 5 olasılıkla 10 milyon,
§ % 3 olasılıkla 20 milyon,
§ % 1 olasılıkla 50 milyon,
§ % 0,6 olasılıkla 100 milyon,
§ % 0.3 olasılıkla 200 milyon,
§ % 0,08 olasılıkla 500 milyon,
§ % 0,02 olasılıkla 1 milyar,
exit değeri olacak bir start up'ın değeri beklenen değer hesabı ile;
§ %10*0=0
§ %50 *1 milyon=500.000
§ %30*2 milyon=600.000
§ % 5*10 milyon=500.000
§ % 3*20 milyon=600.000
§ % 1*50 milyon=500.000
§ % 0,6*100 milyon=600.000
§ % 0.3*200 milyon=600.000
§ % 0,08*500 milyon=400.000
§ % 0,02*1 milyar=200.000
toplamda 4.500.000 olacaktır.
Dahası...
“Çil horoz, kendisi öttüğü için güneş doğar sanırmış.”
Post hoc ergo propter hoc, bundan sonra demek ki bundan dolayı anlamına gelen Latince bir ifadedir.
Nedensellik bağı bulunmayan ardışık iki olay arasında, sebep sonuç ilişkisi kurma yanılgısıdır.
Ülkemizde çok sık rastlanılan hatalı bir akıl yürütme biçimidir.
“Deprem oldu. Neden ? Çünkü, LGBT’ler arttı. Kadınlar mini etek giyiyorlar.”
“Bizden önce evlerde fırın yoktu, buzdolabı yoktu.“
“Aşı olduktan sonra çocuğumda otizm belirtileri çıktı.”
“Dün evrene pozitif enerji gönderdim. Bugün maaşım arttı.”
“İyi ki dün büyü bozdurmaya gitmişim. Bugün her şey çok güzel gelişiyor.”
“Dün katıldığım kişisel gelişim eğitimi işe yaradı. Bugün terfii aldım. Yeterince isteyince oluyormuş.”
“Herife arabayı ödünç verdik, bozdu. Oksijen sensörü arıza sinyali veriyor.”
“Zihinsel performansın artsın istiyorsan fışfış otu suyu iç. Bu sabah içtim ve sınavdan 90 puan aldım.”
Kısaca “Post hoc” olarak da geçen ve sorgulamaya açık nedensellik yanılgılarının bir türü olan bu yanılgı, komplo teorisyenlerinin de favori yanılgıları arasındadır.
Komplo teorilerini desteklemek için kullanılan;
“Öncesinde Amerika’nın askerlerini buraya yönlendirmesi tesadüf olabilir mi ?”
“Tam teknolojide kuantum sıçraması yaşayacağımız bir sırada, dolar kurunda bu atakların olmasının hiç mi anlamı yok ?”
benzeri ifadeler bolca post hoc yanılgısı içerir.
Ekonomi ve piyasa yorumcularının önemli bir kısmı da, insan beyninin bu yanılgıya ilişkin zafiyetinden faydalanır. Aralarında nedensellik olmayan ekonomi/piyasa gelişmelerini kronolojik sırada hikayeleştirerek, kahin rolü oynamaya çalışırlar.
Takıntılar, totem yapma ve obsesif kompulsif davranışlar bu kavramdan beslenir.
Çözüm diğer bütün olası sebepleri izole edip süreci tekrarlamaktan geçebilir. Çoğunlukla süreçteki diğer parametreler bilinmediğinden veya bunları kontrol etmek mümkün olmadığından; kronolojik sırayı bozup test etmek çözüm olabilir. Örneğin horozu güneş battıktan sonra öttürmek gibi.
Kronolojik sırada önde olan gelişmeyi kontrol etmek ise başka bir çözümdür. Yani horozun sabah ötmesini engellemek ve sonucu gözlemlemek.
Rasyonellik, tutkulardan ve duygulardan arınmak değil.
Arzuları ve duyguları önceliklendirebilme, yönetebilme becerisi.
Anlık hazzı, gelecekteki daha yüksek haz için erteleyebilme becerisi.
Gelecekteki haz için bugün külfete/acıya katlanabilme yetisi.
Duyguları terbiye etme işi.
Acıdan, mutsuzluktan kaçınma davranışını planlayabilmek.
Rasyonelliği, irade denen şey ile karıştırmamak lazım. İrade hepimize doğuştan farklı oranlarda paylaştırılmış bir özellik ve geliştirmek mümkün değil.
Karşı koyamayacağın haz seviyesini bilip, hazzı çağrıştıracak uyaranlardan kaçınmayı planlama işi.
Katlanamayacağın külfet seviyesinin farkında olup, külfet algısını manipule etme veya bastıracak şekilde deneyimlerimizi planlama becerisi
Örneğin, sürekli duygusal görsel ve hikaye kullanan manipülatörlerden uzak durma işi.
Ya da işkembeden salladıkları motivasyon aforizmaları ile insanlara boş gaz verip, umut tacirliği yapan kişisel gelişim gurularını deşifre etme ve silme becerisi.
Veya ponzi/lale soğanı pazarlayan, kolay kazanç arzularını gıdıklayan tutku simsarlarını tanımlama becerisi.
Ve hatta işini iyi yapan reklamcı ve PR'cıların beynimizde nereyi hedeflediklerinin bilincinde olup, karşı bağışıklık geliştirme işi.
Külfet ile haz arasındaki çevrim kurunu hedeflere ulaştırabilecek gerçeklikte belirleme işi
Daniel Dennett'in "Popperian Competence" adını verdiği, yani içinde bulunduğumuz çevreyi ve geleceği modelleme becerisi olarak tanımladığı beceri, aslen stratejik düşünme veya kurumsal hayatta stratejik yönetim olarak tanımlamaya çalıştığımız şey.
Başka bir ifadeyle stratejik düşünme, oyunda başarılı olmak için, önce oyunu anlamak ve beynimizdeki içsel simülatörde oyunun seyrini simüle etmek anlamına geliyor. Beynimizdeki video oynatıcı, hikayenin olası senaryolarını ileri sararak sonuçları görmeye ve bir karar vermeye çalışıyor.
Oyunu modellerken sorulacak bazı sorular;
§ Oyuncular kim ?
§ Nasıl bir oyun alanı ?
§ Oyun alanındaki engeller ?
§ Kısayollar, kestirmeler var mı ?
§ Çıkmaz yollar, sokaklar var mı ?
§ Oyun kurucu, kural koyucu var mı ?
§ Oyunun kuralları nedir ?
§ Hile yapılabilir mi ?
§ Hile yapanların yakalanma ihtimali ne ?
§ Hile yapanlara karşı ne yapılabilir/yapabilirim ?
§ Hangi pozisyonu hedefliyorum ?
§ Bu pozisyon için rakiplerim var mı ?
§ Çıkar birliğimiz olanlar var mı ?
§ İş birliği imkanları var mı ?
§ Rakipler, diğer oyuncular kimler ?
§ Üzerine oyun kurabileceğim kimseler var mı ?
§ Başarılı olmak için yapılması gerekenler ?
§ Diğer oyuncuların hamlelerine bağımlılığım var mı ?
§ Diğer oyuncuların karar ve hamleleri ne yönde ve ne derece benim sonucumu etkiliyor ?
§ Rastlantısallık veya belirsizlik içeren bölümler hangileri ?
§ Hesaplanabilir rastlantısallıklar var mı ?
§ Karar alırken kullanabileceğim düşünsel araçlarım var mı ?
§ Rakiplere göre zayıf ve güçlü yönlerim neler?
§ Elimdeki silahların/araçların güç ve etkinliğini rakiplerin elindekilerle karşılaştırmalı durumu ?
§ Zaman boyutunun etkisi ne ?
§ Temel/köklü değişim yaratabilecek unsurlar var mı (Savaş, teknolojik sıçrama, devlet müdahelesi vb) ?
§ Alternatif oyun planlarım ne ?
§ Oyun planlarında süreç başladıktan sonra değişiklik imkanı var mı ?
§ Çıkış mümkün mü ?
§ Çıkış alternatiflerinin maliyetleri ne ?
Hikayeleştirme/kurgu sevenler, stratejik yönetimin ne olduğunu anlamlandırmak için; mafyaya veya hapse yeni giren birinin hayatta/ayakta kalma mücadelesini canlandırabilir aklında.
Herkesin beynindeki içsel simülatör aynı gerçeklikte ve ayrıntıda olmuyor doğal olarak.
Beyindeki video oynatıcılarımız da aynı çözünürlükte değil. Bazılarımızın video kalitesi SD iken, bazılarımızın UHD. Hatta 8K olanlar bile olabiliyor.
Bazılarımızın senaryoları fantezi veya science fiction iken, sorgulayan ve eleştirel düşünebilen diğerleri gerçeğe dayalı olaylardan esinleniyor.
Sürücü 1 : Kardeşim sinyal verdik ya, ne çemkiriyorsun?
Sürücü 2 : Sevgili kardeşim bravo sana. Sinyal verdin ama gelip çarptın bana. Şerit değiştirmek için sinyal vermen gerekli anladık da, yeterli mi ? Aynaya da baksaydın keşke!
Gerek ve yeter koşullar, bir kavramı tanımlarken veya anlamlandırmaya çalışırken kullandığımız oldukça işe yarayan mantıksal araçlardır. 4 farklı durum söz konusudur.
1) X, Y için yeterlidir ancak gerekli değildir. Örneğin, bir şeklin kare olması, dikdörtgen olması için yeterlidir ama gerekli değildir.
2) X, Y için gereklidir ancak yeterli değildir. Örneğin, bir şeklin kare olması için, dikdörtgen olması gereklidir ama yeterli değildir.
3) X, Y için ne gerekli ne de yeterlidir. Örneğin, bir şeklin üçgen olması, kare olması için ne gerek ne de yeter koşuldur.
4) X, Y için hem gerekli hem de yeterlidir. Örneğin, dört kenarlı bir şeklin her bir iç açısının 90 derece olması, dikdörtgen olması için hem gerekli hem de yeterlidir.
Gel gör ki, bu basit akıl yürütme aracını kullanamayanlar sebebiyle gündelik hayatta sıklıkla sorunla karşılaşırız.
Kurumsal hayatta da örneklerini görmek mümkündür.
Patron/yönetici: " Sektör ortalamalarının üzerinde maaş veriyoruz. İş beğenmiyor bunlar."
Ortalama bir maaş vermek gerek koşul ama yeter koşul değil demek ki.
Kişisel gelişim gurusu : "Yeterince istersen başarırsın."
Yeterince istemek ne gerek ne de yeter koşuldur başarmak için.
Kurumsal hayatta 4 (perfect fit), yani pozisyon için gerekli ve yeterli olmak gerekir. 1 (over qualified) olursanız, yani yeterli ama gerekli değil, pozisyonun gereklerinden fazlasına sahipsiniz anlamına gelir.
